Liderazgo, crisis y trabajo

Actualmente el mundo del trabajo está en una profunda crisis de sentido. Desde hace ya un buen tiempo que se estaba hablando de la robotización de la gestión, de la obsolescencia de ciertos trabajos, de la futura flexibilidad laboral, de la vorágine de la tecnología… y de repente llegó la pandemia.

Bajo el actual escenario que hoy estamos viviendo -crisis global- las empresas están intentando resignificar este momento adverso, pero por lo que veo, con preguntas, creencias y acciones más conectadas con el pasado que con los actuales desafíos de un futuro laboral aún en ascuas. Y frente a este escenario, incierto y exageradamente líquido, en donde el miedo y la incertidumbre se toman las emociones de la gente al interior de sus organizaciones, es que queda preguntarse, ¿qué haremos ahora?, ¿qué tipo de empresas deseamos levantar después de todo lo ya vivido?, ¿con qué valores?, ¿con qué modalidad de gestión?, ¿desde qué prácticas de relacionamiento? y bajo ¿qué estilos de liderazgo? Ya que el mundo del trabajo debe continuar mutando y transformando su oferta, como también, debe seguir buscando espacios de crecimiento y desarrollo económico/social y, aún más, después de una crisis tan extrema como esta.

Por tanto, el campo del trabajo sí o sí debe renovar sus estructuras corporativas y culturas organizacionales y, para lograr ese objetivo, debe asumirse al liderazgo como la piedra angular de todo proceso de cambio. “El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad” (Bennis).

Es decir, es el líder el que diseña junto a su colectivo de trabajo la cultura organizacional existente; es el líder también el que formaliza las dinámicas comunicativas para así articular un fluido entendimiento humano en el hacer diario. El liderazgo por otra parte, también construye propósitos comunes, fomenta el trabajo con sentido, inspira para el diseño emocional del colectivo, por tanto, el buen liderazgo no sólo moviliza, sino que también desde su coherencia diaria, impacta en los ecosistemas de creencias del conjunto de los trabajadores de una empresa.

Y es que cuando surgen las crisis, cuando todo está en el suelo, como es el caso, se necesita de organizaciones más ágiles para producir flexibilidad y adaptabilidad para acciones futuras. Y esto ocurre cuando la capacidad conversacional de una organización es mayor al promedio, asumiéndose que informar es dar y comunicar es entenderse. Y para que todo esto ocurra, la cultura dialógica de la empresa debe estar al servicio de una coordinación eficiente y alineada desde un liderazgo claro y empoderado.

Por otra parte, los buenos líderes también comprenden que el poder de las conversaciones en el campo del trabajo lo que hacen es potenciar la creación de conocimiento, como también, profundizar la capacidad de aprendizaje del grupo de trabajo. “La conversación es la expresión de nuestro modo de pensar” (Séneca).

De igual forma, las buenas conversaciones al interior de las empresas lo que logran es fortalecer la confianza, articular cohesión interna, potenciar la participación transversal, nutrir la motivación y consolidar una ética común desde una fidelizada conducta colectiva.

Por último, el futurólogo Alvin Toffler (La 3ra Ola) siempre fue reiterativo al afirmar que los analfabetos del siglo XXI no serían aquellos que no pudieran leer ni escribir, sino que aquellos que no pudieran aprender, desaprender y reaprender. Y en el caso de las empresas, el desafío de sus líderes será siempre el mismo: transformar a sus equipos de trabajo en verdaderas comunidades de aprendizaje, ya que desde ahora en adelante ¡nada será igual!

Fernando Véliz Montero: Chileno actualmente viviendo en Colombia. Speaker, coach, académico y consultor para catorce países de Iberoamérica.