La confianza, del ser al hacer

¿Qué ocurre cuando una organización en medio de una crisis, se da cuenta que su estructura habita en la desconfianza más absoluta? ¿Qué pasa cuando nos percatamos que la base de la organización no le cree a sus líderes, y que entre estos mismos líderes tampoco hay una mayor confianza?, ¿qué ocurre cuando internamente, entre las propias áreas de una empresa, la desconfianza se reproduce transversalmente?

Una cosa que es indiscutible, la confianza es mucho más que una declaración de buenas intenciones; la confianza resulta una invitación abierta para coordinar acciones desde un propósito compartido.

Y esto de confiar no ocurre por milagro o azar. Confiar es un acto de compromiso que surge cuando hay una conexión axiológica (valórica) y de competencias válidas (técnicas), que nos hacen aceptar conscientemente al otro, como un legítimo otro, para así depositarle un poder o una misión específica bajo un contexto determinado.

Es decir, la confianza es la cosecha de una acumulación coherente de conductas previas que, a lo largo del tiempo, validaron acuerdos, actos y experiencias colectivas, tras un logro determinado. Por lo mismo, las empresas en donde desconfían unos de otros, con el tiempo lo que consolidan es una “cultura de la desconfianza”. Cultura trunca que inmoviliza iniciativas y traba acciones creativas; fisura organizacional que anula la colaboración y la transforma en competencia interna; fragilidad que atomiza las relaciones interpersonales articulando vínculos simulados, relaciones muchas veces carentes se autenticidad y sentido… y, con todo esto, se está a centímetros de las clásicas compañías extremadamente individualistas, grupos humanos en donde el perfil de sobrevivencia interna (miedo a todo) entorpece el sueño de la transformación y la mejora organizacional continua.

Por lo mismo, la desconfianza resulta muchas veces un punto ciego, un autosabotaje inconsciente que nos hacemos a nosotros mismos y, que, con el tiempo, empobrece nuestra gestión diaria con valores menores como son el individualismo, la competitividad, la envidia y la indiferencia.

Y en forma inversa, cuando hay confianza los acuerdos fluyen, los gestos de colaboración se multiplican y con esto, las empresas estabilizan su andar para así emprender nuevas tareas bajo contextos inciertos, pero desde escenarios organizacionales siempre estables y cohesionados.

Soy un convencido que es más fácil vivir en la desconfianza absoluta, que levantar con el tiempo una cultura de la confianza al interior de una estructura organizacional. Desconfiar es sinónimo de controlar, tensionar y agotar las relaciones con dudas veladas. Obviamente, la desconfianza gobierna desde el miedo colectivo al otro, a los otros y a mí mismo.

En forma contraria, levantar una cultura de la confianza exige desafíos mayores como son educar, sostener el error, vivir en coherencia y transparencia, habitar valores comunes, conversar asertivamente, entre otros. Acá el tema no es el miedo, sino que la libertad, ya que yo opto en forma libre por confiar consciente y responsablemente, y esa decisión la debo sostener a lo largo del tiempo desde una conducta verosímil.

Por último, algo que sí tengo claro, es que no se puede dar lo que no se tiene. Es decir, un líder no puede predicar sobre la confianza y, a la vez, vivir en la desconfianza. Por tanto, iniciativas como estas -fortalecer la confianza- deben siempre estar inspiradas desde la transformación del ser (ontología), es decir, desde adentro hacia afuera, porque como dijo un día Marcel Proust: “El verdadero viaje del descubrimiento, no consiste en buscar nuevos territorios, sino en tener nuevos ojos”.

Fernando Véliz Montero: Autor (Comunicar, Resiliencia Organizacional y 101 Caminos para Sobrevivir al Mundo del Trabajo), speaker, coach, académico y consultor chileno para catorce países de Iberoamérica.