En empresas familiares hay que tener los ojos bien abiertos

De entre todas las historias clásicas del mundo empresarial una de las más llamativas es la que sigue — con variaciones–, el siguiente y sumario guión: la familia crea una empresa, la segunda generación la hace crecer y la tercera, que no tenía ni el empuje de la primera ni la adhesión de la segunda con ella, la pierde.

Josh Baron y Rob Lachenauer, cofundadores y socios de la consultora de empresas y fundaciones familiares BanyanGlobal, publicaron recientemente en Harvard Business Review un artículo sobre las señales que indican que se está perdiendo el control del negocio familiar. Según estos dos expertos hay varias señales a las que prestar atención:

• Cuando los dividendos nunca cambian (porque estos son inciertos y  no pueden mantenerse siempre igual)
• Cuando las reuniones del consejo son una formalidad y simplemente se toman decisiones sin discutir
• Cuando la información que los dueños tienen de la empresa es escasa o demasiado larga y confusa por la minucia de detalles en los que no se está al tanto.
• Cuando el presidente (CEO) parece irremplazable.
• Cuando algunos miembros de la familia quedan excluidos del negocio.

En conversación telefónica, Baron explicó a este diario ven estas situaciones más a menudo de lo que quisieran y que muchas familias se dan cuenta “de repente” que han perdido el control aunque eso es algo que “no ocurre de forma repentina”. Ante semejante posibilidad, la solución es, en suma, tener los ojos muy abiertos y que la familia, quiera o no gestionar la empresa (eso lo puede hacer un directivo contratado), tiene que tomar las riendas de la propiedad, jugar el papel del dueño, definir en qué consiste este papel y hacerlo.

“Muchas veces lo que pasa es que las familias tienden a enfocarse en quien es el sucesor al frente de una empresa pero no en poner la estructura dentro de la familia para que la compañía pueda tener éxito incluso independientemente de quién sea el sucesor”, explica Baron. “Hay que saber cuál es el papel de los dueños de la empresa que no es lo mismo que ser la persona que la dirige”.

A esta última se la puede contratar si no hay un miembro de la familia que pueda, quiera o esté capacitado/a para hacerlo “pero a quienes no se puede contratar de fuera es a los dueños, la familia, quienes tienen que entender las grandes decisiones que tiene por delante la empresa, orientar las decisiones de negocios y enfocar el camino a seguir”. “¿Debemos pagar dividendos o reinvertir?¿continuamos creciendo en una dirección o nos reenfocamos en algo distinto…?”, propone Baron como ejemplo de la misión de este consejo familiar.

Según este asesor, las familias tienen que prepararse para sentarse a tomar esas decisiones que son fundamentales: el propósito del negocio, el significado de lo que se hace o los objetivos y las razones de por qué se están haciendo las cosas. “Es una conversación fundamental y en muchos casos difíciles (por las dinámicas que se crean en las familias) pero es mejor tomar las decisiones de forma explícita y no que sean las circunstancias las que fuercen una decisión porque en ese caso hay familias que se encuentran aceptando situaciones que nunca quisieron”.

Y eso no es un buen final ni para la empresa ni para esta historia.

Baron concede que las conversaciones familiares en temas empresariales son complicadas y que algunas familias guardan un profundo respeto y deferencia a los mayores por lo que es difícil cuestionar decisiones de generaciones anteriores. Además, aún se da el caso en el que muchos fundadores aún tienen problemas y dejan de lado a las hijas y mostrando su predilección por un “heredero aparente”, para sustituirle. Una equivocación.

Este asesor considera que nadie debe estar forzado a trabajar en una empresa familiar si no lo desea pero tampoco debe ser dejado al margen por los miembros de la familia de forma expresa y a la hora de apostar por sucesores él se inclina por la persona con mayor curiosidad dentro de la familia.

“Se puede no participar pero estar comprometido como propietario, como miembro del consejo”. Si no se quiere participar en esas conversaciones es posible que ser propietario no sea para esta persona, sugiere.

Una de las soluciones que plantea Baron para facilitar conversaciones familiares y situaciones de falta de compromiso o alejamiento es añadir al consejo de dirección a personas independientes cuya experiencia o conocimiento sea valorada, no gente que sea totalmente cercana sino alguien que tenga capacidad para expresarse con libertad. “Es como cuando hay una cena familiar o en la misma cena hay invitados, normalmente uno se comporta mejor cuando hay alguien más en la mesa”.

“Cuando hay tres o cuatro personas que no son parte de la familia cambia la dinámica y se profesionaliza más”, afirma.